يقولون أن العادة هي طبيعة ثانية. بمعنى آخر ، من خلال معرفة العادات والإدمان فقط ، يمكنك التوصل بأمان إلى الاستنتاج الصحيح حول الشخص ، ورؤيته لأول مرة. ولكن في مجتمع اليوم ، حيث يتحدث الكثير عن التدخين والكحول وإدمان المخدرات ، نسي الكثيرون تمامًا أنه لا توجد عادات سيئة فحسب ، بل عادات جيدة أيضًا. ونود أن نولي اهتماما خاصا لهم.

عادات بشرية مفيدة

يشكل الإنسان عاداته منذ الطفولة. ومن الجيد أن يكون هناك شخص في الجوار يضرب المثل الصحيح. ولكن غالبًا ما تنتهي تربية الطفل بفعل ما هو مستحيل تمامًا. قضم أظافرك ، وتناول الطعام في الليل ، وشاهد التلفاز حتى وقت متأخر ، وما إلى ذلك. كل هذا ينطبق على وجه التحديد على الأفعال السيئة. بمرور الوقت ، يبدأ كل شخص في إدراك خطأ أفعاله ويبدأ في التساؤل - كيف يغيرون عاداتهم؟ نسعى جميعًا لتحقيق الكمال ، لكن في بعض الأحيان لا نلاحظ أبسط الإجراءات التي لا يمكنها الحفاظ على صحتنا فحسب ، بل تجعلنا أيضًا أشخاصًا ناجحين. على سبيل المثال ، إليك أبسط 10 عادات للأشخاص الناجحين:

1. الركض في الصباح (يساعدان الجسم على الاستيقاظ وبدء عمل عقلي نشط).
2. الامتثال للروتين اليومي (يحسن الرفاهية ويساعد في الحفاظ على الشباب).
3. النظافة (تساعد على التخلص من العديد من الأمراض).
4. رحلات التخييم والنزهات وغيرها. (ساعد على الاسترخاء وجمع القوة وإيجاد الانسجام مع نفسك والطبيعة).
5. التخطيط لوقتك (يساعد في تقليل مخاطر القوة القاهرة ، ويحفظ أعصابك ويسمح لك بأن تكون سيد حياتك).
6. التفكير الإيجابي (يمكنك أيضًا جعله عادة وتنقذ نفسك من معظم المشاكل البعيدة المنال).
7. التطوير الذاتي المستمر (يسمح لك بأن تكون شخصًا عصريًا وناجحًا)
8. الانخراط في أنواع الإبداع المفضلة لديك والهوايات الأخرى (يساعد على إيجاد راحة البال والسلام).
9. الحفاظ على المنزل نظيفًا ومرتبًا (الترتيب في المنزل يضمن النظام في الحياة)
10. التواصل مع الأشخاص الناجحين (السعي المستمر للنجاح سيؤدي إلى النمو الوظيفي والروحي).

هذا ليس سوى جزء صغير مما أصبح القاعدة بالنسبة للأشخاص الذين أصبحوا منذ فترة طويلة أسياد حياتهم. وإذا كنت ترغب في الانضمام إلى صفوفهم ، فإن أول مكان يجب أن تبدأ فيه هو تطوير عادة جيدة.

كيف تنمي عادات جيدة؟

بعد أن قررت تغيير نمط حياتك ، يجب أن تفكر في ماهية العادة الصحية. وفقًا لمعظم الناس ، تكمن العادات الجيدة في حقيقة أنها لا تسبب أي ضرر لمالكها والعالم من حولهم. لا يقتصر الأمر على اتباع أسلوب حياة صحي فقط. حتى رفض ارتداء الفراء الحقيقي أو التخلص من القمامة بعد رحلة إلى الطبيعة يعتبر أيضًا من الإجراءات الصحيحة. كيف يمكنك تطوير عادة جيدة؟

ببساطة ، الأمر سهل للغاية. لكن من الناحية العملية ، يكون إنشاء طريقة جديدة للحياة أمرًا صعبًا للغاية في بعض الأحيان. خاصة عندما يتعلق الأمر بالتخلي عن العادات القديمة التي تم تطويرها على مر السنين. ومع ذلك ، يمكن لعادة جديدة أن تغيرك وتغير حياتك إلى الأبد ، لذا فهي تستحق المحاولة. يقول علماء النفس أنه من الممكن تنفيذ العمل المنجز في الأتمتة في غضون 21 يومًا. بمعنى آخر ، لمدة ثلاثة أسابيع تحتاج إلى القيام بنفس الإجراء كل يوم. إذا فاتك يومًا واحدًا على الأقل ، فأنت بحاجة إلى بدء العد ثلاثة أسابيع من البداية. قم بإنشاء خطة أو بث إشارات لنفسك وشطب كل يوم تقوم فيه بهذا الإجراء. الأمر متروك لك لتقرير العادة التي يجب أن تشكلها لنفسك. لكن كمثال على العادات الجيدة ، يمكنك أن تأخذ ما يلي.

تعمل العادات كخلية انطلاق في نفس الوقت من الحياة الاجتماعية والثقافية للناس. إنهم يميزون أمة عن أخرى ، وطبقة اجتماعية واحدة عن الآخرين.

هناك عادات جماعية مكتسبة في عملية التنشئة الاجتماعية ، وعادات فردية. تنشأ العادات من المهارات ويتم تعزيزها من خلال التكرار المتكرر.

العادة هي نمط ثابت (صورة نمطية) للسلوك في مواقف معينة. معظم العادات لا يوافق عليها ولا يدينها الآخرون. لكن هناك ما يسمى بالعادات السيئة (التحدث بصوت عالٍ ، والقراءة على العشاء ، وقضم أظافرك) - إنها تشير إلى سلوكيات سيئة.

الأخلاق هي أشكال خارجية من السلوك البشري تتلقى تقييمًا إيجابيًا أو سلبيًا للآخرين. إنها قائمة على العادات.

تميز الأخلاق بين المتعلمين وسوء السلوك والأرستقراطيين والعلمانيين من عامة الناس. إذا تم اكتساب العادات بشكل عفوي ، فيجب تنمية الأخلاق الحميدة.

وفقًا لرأي عالم الإثنولوجيا النمساوي K. Lorenz (1903-1989) ، فإن وظيفة الأخلاق هي إرضاء الناس ، وتحقيق اتفاق بينهم Kravchenko A.I. علم الثقافة. - M. ، 2005. - S. 95 .. تلعب التقاليد والعادات نفس الدور. إن الانتهاك الجسيم للأعراف يؤدي إلى تدمير المجتمع ، وانتهاك بسيط للأخلاق الحميدة. الفشل المتعمد في ممارسة الأخلاق الحميدة هو بمثابة سلوك عدواني.

إن الجهل بالقواعد الثقافية لشعب آخر ، بما في ذلك الأخلاق الحميدة وآداب السلوك ، لا يؤدي فقط إلى سوء فهم بسيط ، بل يساهم في العداء المتبادل بين الشعوب. غالبًا ما يعتمد نجاح التعهدات الكبيرة جدًا ، على سبيل المثال ، المفاوضات السياسية أو عقود العمل ، على فهم السمات الثانوية للغة أو السلوك.

آداب

بشكل منفصل ، تشكل الأخلاق عناصر أو سمات الثقافة ، وتشكل معًا مجمعًا ثقافيًا خاصًا يسمى الإتيكيت.

لقد انفصل مفهوم "الإتيكيت" عن غيره في الآونة الأخيرة نسبيًا. الإتيكيت كقاعدة طقسية ومعيار ثقافي هو نظام لقواعد السلوك المقبولة في الأوساط الثقافية الخاصة التي تشكل كلًا واحدًا.

ومع ذلك ، يمكن فهم الآداب على نطاق أوسع - كشكل خاص من أشكال التواصل اليومي ، والذي يحتوي على مجموعة من قواعد الأدب والصيغ الخاصة للكلام العامي. تتخلل عناصر آداب منفصلة في النسيج الثقافي للتواصل بين ممثلي جميع مناحي الحياة ، ولكن بعضهم إلى حد أكبر ، والبعض الآخر بدرجة أقل. مثال على ذلك هو آداب الهاتف. لا توصي قواعد الآداب بالاتصال بصديق للخدمة في الأمور الخاصة ، والمنزل - في الأعمال الرسمية.

مفاهيم "الإتيكيت" و "الاتصال" ليست متكافئة. يتم تطبيق الآداب دائمًا في الاتصالات ، ولكن ليس كل التواصل هو آداب. مفهوم الاتصال أوسع بكثير من الإتيكيت.

أرز. 2.

يفترض أي عمل من أعمال التواصل الثقافي وجود شريكين على الأقل لهما حالة تواصلية مختلفة. قد يختلف شركاء الاتصال في العمر والجنس والحالة الاجتماعية والجنسية والانتماء الطائفي ودرجة التعارف والقرابة. اعتمادًا عليها ، يتغير أسلوب وتكتيكات واستراتيجية الاتصال. على سبيل المثال ، الأصغر ملزمًا بالاستماع إلى الشيخ وعدم مقاطعة حديثه ، ولا يحق للرجل في عملية التواصل أن يقول مثل هذه العبارات للسيدة التي قد تربكها ، على سبيل المثال ، الابتذال أو الغموض. تسمح ثقافة الاتصال للمرؤوس بإظهار بعض عناصر الإطراء في محادثة مع رئيسه ، ورجل في اتصال مع امرأة لإظهار عناصر المغازلة. في هذه الحالة ، يجب فهم آداب السلوك على أنها "مجموعة من التقنيات الخاصة والسمات السلوكية التي يتم من خلالها تحديد الحالات التواصلية لشركاء الاتصال والحفاظ عليها وتشغيلها". علم الثقافة. - م ، 2005. - س 95.. يمكن مقارنة الإتيكيت بنظام الاحتواء الثقافي ، لأنه مصمم لضمان التواصل المهذب بين الشركاء غير المتكافئين.

برنارد روسفصل من عادة الإنجاز. كيفية استخدام التفكير التصميمي لتحقيق أهداف كنت تعتقد أنها مستحيلة
دار النشر "مان وإيفانوف وفيربر"

يمنحنا الانتماء إلى مجموعة الفرصة للتعبير عن أنفسنا. ينتمي معظمنا إلى مجموعات مختلفة: العائلة والأصدقاء والزملاء وزملاء الدراسة وما إلى ذلك. تحدد كيفية بناء العلاقات داخل هذه المجموعات موقفك من مواقف الحياة المختلفة ويمكن أن تثري حياتك أو ، على العكس من ذلك ، إفقارها.

فيما يلي سوف نتحدث عن كيفية الاندماج بشكل أفضل في فريق ، وعن مساحتك المادية الشخصية ، وعن لغة الجسد وعن هذا التفاعل مع الفريق الذي يعمل من أجلك.

العمل بروح الفريق الواحد

في عملي التدريسي والتنظيمي بصفتي عميد معهد التصميم ، أقضي معظم اليوم في التفاعل مع مجموعات مختلفة من الناس. في مدرسة d.school لدينا ، يتم التدريس عادة من قبل فرق من الأساتذة. لكننا نفهم هذه الطريقة بشكل مختلف عما في جامعة ستانفورد: فنحن ننظم كل شيء بطريقة تجعل فريق المعلمين بأكمله حاضرًا في المحاضرة والدرس العملي. وكلها جاهزة لتضمينها في العملية التعليمية. في جامعة ستانفورد ، مع استثناءات نادرة ، يُفهم نهج الفريق على أنه سباق تتابع: كل معلم يقطع مسافة خاصة به ويمرر العصا إلى المرحلة التالية ، تاركًا السباق. ننطلق من حقيقة أنه إذا كان فريق المعلمين بأكمله حاضرًا في الدروس في نفس الوقت ، فإن الطلاب والمستمعين لديهم فرصة للحصول على أكثر بكثير من استخدام الأساليب التقليدية. يحب زميلي جيم آدامز العمل الجماعي. يقول: "أحب التدريس في فريق لأننا نستطيع التعبير عن آراء مختلفة أمام الجمهور ، وبالتالي منح الطلاب الفرصة لرؤيتنا بشكل أفضل وفهم عالمنا". لسوء الحظ ، لم يصل جميع زملائي إلى مستوى جيم من التنوير عندما يتعلق الأمر بمنافسة التدريس الجماعي. هناك شيء واحد واضح: نحن جميعًا نستفيد من التعبير عن آراء مختلفة في نفس الجمهور.

تلقيت تأكيدًا كلاسيكيًا للأطروحة حول فوائد طريقة التدريس الجماعي عندما اتصل بي بيل في المساء بعد أول درس من هذا القبيل. كنا أعضاء في فريق التدريس الذي قام بتدريس دورة القوة التحويلية للتصميم. كنت أرغب حقًا في العمل مع بيل لأنه كان أقرب أصدقائي ، وهو مصمم عالمي المستوى صمم أول كمبيوتر محمول ، وأحد مؤسسي وكالة التصميم الشهيرة IDEO. كانت هناك محادثة هاتفية بيننا.

بيل: أنا مهتم برأيك حول درسنا اليوم.
أنا: أعتقد أنه كان رائعًا. لام ما رأيك؟
بيل: نعم ، لقد أحببته.
أنا بخير!
بيل: أسد لي معروفاً. في المرة القادمة ، أعطني شرائح PowerPoint الخاصة بك في المساء الذي يسبق المحاضرة.
أنا: أنت تعرف بالفعل ما سأقوله. لماذا تحتاجهم؟
بيل: لا يتعلق الأمر بالمحتوى. اريد ان اصلح الحروف
أنا: هل تضحك؟
مشروع قانون لا.

بعد يومين كان بيل وزوجته كارين معنا لتناول العشاء. لقد عرضت شرائحي على زوجاتنا: كلاهما مصممات. قال كلاهما بأدب أن النقوش ليست سيئة. ومع ذلك ، أدركت فجأة أن بيل كان على حق. كانت هناك أخطاء كثيرة. ولم يتردد في توجيهها إليّ: لقد استخدمت الكثير من الخطوط المختلفة ، من حيث الأسلوب والحجم ؛ لكن الأسوأ من ذلك - لم أدخل شعار مدرسة d.school الخاصة بنا. بعد أن انتهى بيل من سرد أخطائي ، وصفته كارين بأنه "نازي". كلنا ضحكنا كثيرا

في الأسبوع التالي ، رويت هذه القصة لمجموعتي. سلّحتني هذه الحلقة بقول كررته لطلابي لبقية الفصل الدراسي: "احصل على ترتيب كتاباتك وإلا سيعتني بيل بك". كل هذا كان ممتعا

لقد تعلمت درسًا مهمًا من الموقف. لقد درست الهندسة. اعتدت أن أقلق في المقام الأول بشأن محتوى العمل. درس بيل ليكون مصممًا. المظهر غير السار للمنتج يسبب له نوبة صداع. إذا كنت قد قادت مجموعتي بمفردي ، فلن يشعر المستمعون أبدًا بالحساسية تجاه الشكل الذي أظهره لهم بيل بشكل طبيعي. إن تبادل ونقل وجهات النظر والأساليب المختلفة لحل المشكلة يثري عملية التعلم لكل من الطلاب والمعلمين. هذا هو بالضبط ما يمكن تحقيقه إذا تم جمع المعلمين من خلفيات مختلفة معًا في نفس الفصل الدراسي.

بالطبع ، أعد بيل لاحقًا جميع شرائح PowerPoint والكتيبات والمواد الدراسية لدورتنا العامة. تم إنجاز كل شيء بأناقة فائقة ، وتفاخر شعار d.school بكل فخر على كل قطعة. الآن ، بالنظر إلى مواد محاضرتي ، أتذكر بيل باعتزاز. وفي الوقت نفسه ، ألتمه على الوقت والجهد اللانهائي الذي بذلته لجعل عروضي التقديمية تشبه إلى حد بعيد الحد الأدنى لمستوى جماليته العالية.

كيف يعمل الطلاب في فريق

نحن أيضا نطلب العمل الجماعي من الطلاب. تعتمد معظم دوراتنا على تنفيذ مشاريع محددة بواسطة مجموعات من الطلاب. تتكون المجموعات من طلاب من تخصصات مختلفة. نحن عادة لا نقيد الأشكال التنظيمية في مجموعات.

هذا النهج يختلف إلى حد ما عن النهج التقليدي. في العديد من المؤسسات الأخرى ، عادة ما تملي الإدارة على فرق الطلاب الهيكل الذي يجب أن يتبناه ، وتحدد بوضوح المسؤوليات داخل الفرق. يذكرني كثيرا بطفولتي. أنشأ مدرسنا في الصف الثالث مجموعة منظمة بشكل صارم من الطلاب ، معتقدًا أن هذا من شأنه أن يعدنا لوقائع الحياة. لكن هذا الهيكل الجامد قتل كل مبادرة فينا ، ومنعنا من اكتساب المهارات اللازمة ، وحرمنا من المرونة في حل المشكلات.

يتطلب العمل التعاوني في مشروع ما مهارات وقدرات تختلف عن تلك المستخدمة في العمل الفردي.

بالإضافة إلى ذلك ، يتم إنشاء علاقات داخلية داخل الفريق بين المشاركين. تتكون فرق مشروع الطلاب عادةً من أربعة أشخاص ، ومع وجود مثل هذا الهيكل الجماعي ، هناك دائمًا مجال لطرق مختلفة لحل النزاعات الداخلية. في بعض الأحيان لدينا ثلاثة ضد واحد. أو واحد ضد ثلاثة! أحيانًا يعارض رأيان اثنان ، وأحيانًا يعارض رأيان بشكل منفصل العضو الثالث والرابع من الفريق. تعمل معظم المجموعات بشكل جيد بشكل عام وعادة ما يتم حل النزاعات بشكل بناء. لدينا أخصائي نفسي محترف من بين الموظفين (نسميه د شرينك - طبيب نفسي) يروج لفكرة أنه كلما كان التفاعل أكثر انفتاحًا في الفريق ، كلما كان الفريق أكثر إنتاجية.

هناك العديد من النظريات حول كيفية اختيار فرق تتناسب جيدًا مع أنواع مختلفة من الشخصيات وأنواع مختلفة من المهارات 24. أعتقد أن أهم شيء هنا هو الإيمان حقًا بوجود اختلافات كبيرة بين الناس. يختلف الطلاب في فرق ، وذلك فقط لأنهم يدرسون في تخصصات مختلفة ، ولديهم عادات دراسية مختلفة وطريقة تصرف مختلفة. يجب أن يدرك كل عضو في الفريق أن الطريقة التي يقترحها لحل المشكلة ليست بالضرورة الطريقة الصحيحة الوحيدة. في وقت لاحق ، سوف يخدمه هذا بشكل جيد سواء في العمل أو في الأسرة.

أتمنى أن تكون قد أدركت بالفعل كم أحب النكات؟ لذا...

وأثناء جلسة المحاكمة ، قال له القاضي بعد الاستماع إلى المدعي: "أنت محق تمامًا".
هتف المدعى عليه بحماسة ، "لكن حضرة صاحب السمو ، هكذا حدث الأمر حقًا ..."
يقول القاضي للمتهم بهدوء: "وأنت محق تمامًا". عند سماع ذلك ، يعطي المتفرج الحاضر في الاجتماع إشارة: "دقيقة واحدة ، شرفك. لا يمكن أن يكون هؤلاء الأشخاص على حق في نفس الوقت ".
أجاب القاضي: "أنت على حق أيضًا".

معنى النكتة هو: في بعض الأحيان تكون جميع العبارات التي تتعارض مع بعضها البعض صحيحة. معظم ما نقوم به لا يتوافق مع قوانين اللعبة بنتيجة واضحة. يمكنك دائمًا العثور على طريقة خاصة ، خاصة للفريق. التناقضات في الفريق مفيدة حتى إذا تمت صياغتها باحترام وود. من المهم ألا تؤثر على الأفراد ولا تدمر الشعور بالدعم المتبادل والتفاهم.

من المهم أن يكون لكل عضو في الفريق مصلحة في النجاح العام. عندما يكون لدى المشاركين فهم مختلف لالتزاماتهم وأهدافهم ، يمكن أن تسوء الأمور. ثم يمكن أن يتضح بسهولة أن أحد أعضاء الفريق سيبدأ في اعتبار نفسه الشخص المناسب الوحيد. من حيث المبدأ ، من الجيد امتلاك الحقيقة ، وكذلك إدراك أنها في حد ذاتها لا يمكن أن تكون أساسًا لأفعال محددة. وأنت الذي يعطي معنى لكل ما يحيط بك. لذا اجتمعوا وساعدوا الفريق على أداء أفضل أعمالهم!

النقد البناء

تتبنى ندواتنا نظام النقد الذي تعلمته ذات مرة في فصل دراسي مع الراحل جورج برينس. الفكرة هي استخدام النقد كدعم لتحسين أداء فريق الطلاب. يجب أن يحتوي النقد على جملتين "أحب ذلك" وواحد "أود أن ..." على سبيل المثال ، يمكنني أن أقول: "أحب أنك أخذت الأمن في الاعتبار في مشروعك ، وأنا أحب التصميم بشكل عام". ثم ، بعد فترة توقف قصيرة ، يمكنني أن أضيف: "أود أن يكون هذا النموذج أصغر في الحجم."

أول ما يلفت انتباهك على الفور في هذه العبارات: بين "أحب" و "أرغب" لا يوجد معارضة "لكن". فقط وقفة قصيرة تفصل بين البيانات. ثانيًا ، يتم نطق عبارة "أود ذلك ..." بطريقة إيجابية لتشجيع الفريق على تحسين مشروعهم. إنه يشمل كل من يسمع التعليق ، بما في ذلك المعلم الذي يتحدث به ، في عملية إيجاد حل. إذا استخدمنا النفي لا للتعبير عن نفس الفكرة ، فسيبدو مثل: "هذا النموذج لن يعمل ، إنه كبير جدًا." هذا بيان حظر ، بينما تشير عبارة "أود" إلى "نعم ، و".

تم استخدام هذا النوع من النقد في برامج التصميم الصناعي لدينا لسنوات عديدة. الآن في معهد التصميم ، أصبح هو القاعدة ويستخدم للتواصل ثنائي الاتجاه بين المعلمين والطلاب. يمكن تقييم عمل الطلاب الذي تم إنشاؤه وفقًا لهذه القاعدة بعد كل مهمة بواسطة مجموعة من المعلمين والطلاب الذين يرغبون في المشاركة في المناقشة. بالإضافة إلى ذلك ، تُعقد ندوات عامة مرة كل بضعة أسابيع بمشاركة جميع الطلاب والمعلمين. بناءً على نتائجهم ، يمكن تعديل محتوى الدورة.

طريقة "أحب / أود" لا تحد من ترتيب وعدد العبارات. في بعض الأحيان في المجموعة ، يتم التعبير عن جميع الأطروحات التي تبدأ بـ "أحب" أولاً ، ثم تتبعها الأطروحات "أود". لدينا أيضًا نسخة معدلة من هذه المجموعة ، والتي اخترعها الطلاب الذين لم يقتنعوا بأن الجزء الأخير منها كان عبارة "أود ذلك". وبالتالي ، فإنهم يصرحون ببساطة أنهم يرغبون في تغيير شيء ما في هذا المشروع ، دون تحديد مسار معين. إذن ، إلى العبارة الثانية ، أضافوا ثالثًا في النموذج "ماذا لو ...؟" تم اقتراح حل محدد للمشكلة (سابقًا ، لهذا الغرض ، عبارات تبدأ بعبارة "أود ذلك". هنا يمكنك بناء السلسلة التالية: "أحب الاجتماع بفريقنا" - "أود إنفاق المزيد الوقت مع الفريق "-" ماذا لو التقينا بعد المحاضرات؟ "

عندما يتعلق الأمر بانتقاد عمل الطلاب ، فأنا شخصياً أفضل خيار "أحب / أتمنى ..." إن عبارة "أتمنى ..." تكون فعالة عندما يتعلق الأمر بإيجاد طرق لتحسين فكرة ما. لها معنى إيجابي ، على غرار العبارة "كيف يمكننا ...؟" العبارات "أود أن أجد طريقة لتحقيق ______________" و "كيف يمكننا تحقيق __________________" هي طرق جيدة لتشجيع الناس على المضي قدمًا بنشاط بموقف إيجابي.

جميع الخيارات تنطوي على آلية ردود فعل فعالة. أنها تساعد على تحسين جودة التعليم باستمرار. يحب الطلاب والمعلمون هذه التقنية ، وهي تعطي إحساسًا بالملكية والمجتمع لجميع أعضاء مجموعة الدراسة. يمكن استخدام هذه الأساليب نفسها للنقد البناء في العديد من المواقف الأخرى ؛ لا يقتصر نطاقها على العمل الأكاديمي مع الطلاب أو التعليم العالي.

يمكن استخدام هذه التقنيات بشكل فعال في كل من العمل والحياة الشخصية.

ذات مرة كان لدينا رجل لم يسبق له التدريس في معهد التصميم من قبل واعتاد على التقاليد الأوروبية الرسمية للتعليم العالي. في نهاية المحاضرة الأولى ، أوضح له أحد أساتذة جامعة ستانفورد أن لدينا تقليدًا بعد المحاضرة لعقد جلسة قصيرة حول موضوع "الملاحظات: أحب / أرغب في ذلك". وافق هذا المعلم على المشاركة فيه. ما دهشته عندما رأى أن الطلاب قد غادروا أيضًا للدرس. بدت له فكرة أنهم سيخبرونه عن موقفهم من تعاليمه فكرة تجديفية. لكنه كان رجلاً شجاعًا وصمد أمام تلك التجربة الأولى. بعد عدة جلسات مشتركة مع الطلاب والمعلمين ، أصبح معجبًا كبيرًا بهم. بل إنه وصل إلى نقطة أنه إذا استمرت المحاضرة ، لسبب ما ، قليلاً وكان هناك وقت أقل لدرس "التغذية الراجعة" ، فقد أصر على عقدها بالكامل.

سلوك وخصائص الثقافات الوطنية

وافق نادي القراءة الذي تحضره زوجتي روث على القراءات العامة للمسودة الأولى لمخطوطة هذا الكتاب. أرسل لي أحد أعضاء النادي ، مارسيا ، بريدًا إلكترونيًا يشكرني ويخبرني أنها استمتعت بقراءته. ومع ذلك ، فإن التدريبات تحت عنوان "دورك" أخافتها.

"ماذا عن الأشخاص الخجولين؟" هي سألت.

أتذكرها. وتذكرت حادثة مزعجة للغاية ، بذلت قصارى جهدي لنسيانها. ربما كان هذا هو الموقف الأكثر سوءًا في تجربتي التعليمية.

في ذلك الوقت ، قمت بتدريس مقرر الدراسات العليا في التصميم الصناعي ، وبشكل أكثر دقة ، في تصميم الأجهزة الميكانيكية. اعتبرنا أحد أصنافها ، والذي يُطلق عليه آلية العصي الأربعة. أعطيت الطلاب مهمة إيجاد أمثلة على مثل هذه الآليات في الحياة والتناوب على تقديم الإجابات على السبورة. كان كل شيء يسير على ما يرام حتى بدأت إحدى الطالبات في تقديم عرضها التقديمي ، تقريبًا بدون استخدام المصطلحات التي استخدمناها في الفصل. أشرت إلى صورة رسمها المعروضة على الشاشة (كان هناك رسم لمشغل رفرف ذيل الطائرة) وسألت عما يسمى. لم تجب.

شعرت بالغضب والتذمر ، "هذا هو الأسبوع الخامس من الدورة. من غير المقبول تمامًا بالنسبة لي أنه لا يمكنك استدعاء آلية ذات أربعة أشرطة. تحدثنا عنها مرتين في الأسبوع من أول محاضرة. أين كنت؟"

الفتاة لم تقل كلمة واحدة. غادرت وهي تبكي ولم تعد إلى فصولي. كانت من الصين ، وكان الأمر مهينًا لها بشكل خاص لأنني جعلتها تفقد ماء الوجه أمام زملائها الطلاب. بمجرد أن أدركت ما قمت به ، شعرت بعدم الارتياح الشديد. أسبوعًا بعد أسبوع كنت أنتظر عودتها. حتى الآن ، يؤسفني جدًا أنني لم أجد أي اتصال معها ولم أمد لها يد العون.

بعد عامين ، ظهرت في صفي. ثم شاركت في استضافته مع شيري شيبارد ، التي كان عليها أن تولي اهتماما خاصا بالفتيات. في ذلك الوقت ، كانت شيري الأستاذة الوحيدة في قسم الهندسة الميكانيكية بجامعة ستانفورد. لقد استخدمت أنا وهي بعض الأساليب الموضحة في هذا الكتاب ، وسارت الجلسة بشكل جيد للغاية. ثم للمرة الأولى لاحظت مدى خجولة هذه الفتاة من الصين. أدركت الآن مدى الرعب الذي أصابها عندما اضطرت للتحدث على السبورة أمام جمهور مليء بالمصممين الشباب.

عندما كانت لدينا جلسة "التعليقات" الأخيرة ، قالت لي هذه الفتاة ، "اليوم كنت أكثر ترحيباً من ذي قبل." ارتاح قلبي ، وسامحت نفسي جزئيًا لعدم حساسيتي السابقة تجاه خجلها.

هناك العديد من الطلاب الدوليين في جامعة ستانفورد. يأتي البعض من بلدان يُقبل فيها النوع المهين من السلوك. يتم دمج هؤلاء المستمعين على الفور في المجموعة. يأتي آخرون من بلدان حيث تم تعليمهم فقط التصور السلبي للمعرفة والموقف تجاه المعلمين كما لو كانوا كائنات سماوية. بالنسبة لهؤلاء الطلاب والأمريكيين الخجولين بطبيعتهم ، يمكن أن تكون ثقافة وعادات وادي السيليكون محنة. غالبًا ما يجدون صعوبة في الترويج لأنفسهم ، والعمل في مجموعة ، والتواصل مع الغرباء ، والبحث عن المساعدة والعثور عليها ، والتسلل إلى مكتب المعلم ، والتحدث أمام الجمهور.

اليوم ، يعمل الكثيرون ويدرسون ويعيشون في بلدان ليست موطنهم الأصلي. لذلك ، تنشأ تناقضات ثقافية ووطنية - نفسية. يجب أن تكون حذرًا بشكل خاص في المواقف التي تتعامل فيها مع أجانب ولدوا في بلدك ويتحدثون لغتك. يجب ألا تعتقد أنه إذا كان شخص ما يتحدث لغة بلدك جيدًا ، فإنه يشعر بالراحة في ثقافة أجنبية. عندما تتفاعل مع هؤلاء الأشخاص ، تذكر أنه من بينهم يمكنك مقابلة الغرباء ، وتذكر أنهم قد لا يحبون أو يفهمون العديد من ظواهر الحياة المألوفة لك.

هؤلاء "الغرباء" من نوعين. ذات مرة كان لدي طالب دكتوراه من شنغهاي تصرف بطريقة غير عادية للغاية. في تلك الأيام ، حتى قبل النمو الاقتصادي المزدهر في الصين ، كان يتم إرسال الطلاب الصينيين فقط للدراسة في الخارج من قبل الحكومة ، التي كانت تدفع لهم راتباً متواضعاً. كانوا يعيشون في ضيقة شديدة ، ودرسوا بجدية شديدة وعادة ما كانوا يتحركون إما على الأقدام أو ، في أحسن الأحوال ، على الدراجات. هذا المستمع لا يتوافق مع المعايير الصينية العامة. خلال الأشهر القليلة الأولى ، اشترى لنفسه سيارة. ثم توقف عن الحضور في اجتماعات أطروحتنا الأسبوعية. عندما ظهر ، لم يسعدني بشكل خاص بنجاحاته.

وبخته عدة مرات. ومع ذلك ، استمر في التصرف كما كان من قبل. في النهاية ، أصابني ذلك بالجنون. على الرغم من أنه أوصى به زميل مشهور من شنغهاي ، فقد حان الوقت لإيقاف التجربة. أخبرت طالب الدكتوراه أنني لا أرغب في مواصلة العمل معه وأنه يجب أن يجد نفسه مشرفًا جديدًا. لقد أذهلني بقوله إنه ليس لدي الحق في قطع العلاقات معه بهذه الطريقة. ثم سألته ما هو القرار الذي يعتبره صحيحًا.

اقترح نظام النقاط ، يذكرنا بنظام العقوبة في وزارة النقل. يتم تعيين عدد معين من النقاط لكل انتهاك. إذا تجاوزت الحد المقرر ، تفقد حقوقك.

العرض جعلني أضحك ولم أرفضه. المثير للدهشة ، بعد ذلك مباشرة ، تغير الطالب بشكل كبير نحو الأفضل. لم يقترب حتى من خط "فقدان الحقوق". أكمل دراسات الدكتوراه في الوقت المحدد بأطروحة لائقة. بعد الانتهاء من دراسته ، وجد عملاً في الساحل الشرقي وتزوج وأنجب طفلاً ولم يعد إلى الصين أبدًا.

النوع الثاني من مثل هذا الغريب هو في الغالب أنا عندما أسافر إلى الخارج. أخشى أحيانًا أن أقدم الزملاء والطلاب الأجانب إلى أسلوب التدريس التفاعلي إلى حد ما المعتمد في كاليفورنيا. ذات مرة قمت بتدريس ندوة في قاعة مزدحمة في كلية في مومباي. بعد 40 دقيقة من الجهد الشاق لكسر الجمود مع الطلاب ، دفعتهم إلى الانفتاح والقيام بعمل رائع في ورشة عمل الطريقة التفاعلية. خلال الفصل ، دخل رئيس الكلية إلى القاعة ، وبعد مراقبة عملنا مع الطلاب لعدة دقائق ، قرر "مساعدتي". وأعلن بصوت عالٍ: "أطلب منكم عدم مقاطعة الأستاذ حتى نهاية الندوة وأن تسألوا أسئلتكم فقط بعد انتهائها".

لو فقط النظرات يمكن أن تقتل!

في أي مجموعة ، من المهم أن تتذكر أنه ليس كل شخص يفكر بنفس طريقة تفكيرك. يمكن أن يحدث هذا بسبب الاختلافات الوطنية والثقافية ، وبسبب الخصائص الشخصية.

متى كانت آخر مرة كنت ...؟

أعلم من التجربة أنه عندما يفوت الطلاب صفي ، فإنهم يميلون إلى العودة لاحقًا لنص المحاضرة. أنا أرتجل في المحاضرات ، لذلك ليس لدي "بيني" على هذا النحو. بدلاً من ذلك ، أقدم للطلاب ما أعتقد أنه بديل منطقي: أنصحهم بتدوين ملاحظات المحاضرة من زملائهم في الفصل ، ودراستها ، ثم القدوم إليّ بأية أسئلة حول ما لا يفهمونه. غالبًا ما يحدث أن الطلاب لا يعرفون أي شخص من المجموعة عن كثب وليسوا متأكدين من الأفضل أن يطلبوا المواد منه. لدى المرء انطباع بأن المستمعين في نفس المجموعة يشبهون السفن في الليل ، ويمرون بعضهم البعض بأقل قدر من الخلوص فقط لتجنب الاصطدام.

كانت الحاجة إلى مساعدة الطلاب في تحطيم هذا الجدار أحد العوامل التي ألهمتني لإنشاء دورة تساعدهم على التفاعل مع بعضهم البعض. لقد طورت تمرينًا أثبت فعاليته في ربط الناس. تساعد هذه الروابط في القضاء على متلازمة "السفن في الليل" والتعرف على الأشخاص من حولك بشكل أفضل. أصبح السفر الجوي الآن مثالًا كلاسيكيًا على الأشخاص الذين يقضون ساعات معًا وحتى ينامون بجوار بعضهم البعض ، لكنهم لا يتواصلون.

كانت "كاسحة الجليد" القوية للغاية ، التي تكسر جليد العزلة بين المستمعين ، هي تقسيم المجموعة إلى أزواج ، حيث يتحدث كل من المشاركين عن نفسه. يمنح هذا الطلاب مهارة جيدة في التعبير عن الذات والاستماع إلى المحاور. ثم يُطلب من الطلاب في إحدى المجموعات إخبار أعضاء المجموعة الأخرى بما سمعوه من شركائهم. هذه طريقة رائعة لمعرفة مدى سوء استماعهم ومدى ضآلة تذكرهم.

بعد التجربة الأولى لتعريف المستمعين ببعضهم البعض ، عادة ما يتم تشكيل مجموعات أكبر ، والتي تضم بالفعل ستة إلى ثمانية أشخاص. يُطلب من أعضاء هذه المجموعات التناوب على إكمال نفس الجملة. تبدأ الجمل التي أستخدمها دائمًا بـ ، "متى كانت آخر مرة ..." عندما يكمل كل مشارك هذه الجملة ، تبدأ الخطوة التالية. كل شيء يسير في دائرة: الشخص الذي أنهى الجملة أولاً "يمرر العصا" إلى صديق. لكل دائرة ، أستخدم الجمل التي تعكس مواقف مختلفة من الحياة. عادة هذه عبارات.

ضحكت آخر مرة ...
آخر مرة بكيت فيها ...
آخر مرة لم أستطع النوم ...
آخر مرة فعلت فيها عملاً صالحاً ...
آخر مرة أصبت فيها بالجنون ...
آخر مرة قمت فيها بعمل رائع ...
آخر مرة فعلت فيها شيئًا غبيًا ...
آخر مرة حدث لي شيء غامض ...
آخر مرة سرقت ...
آخر مرة كذبت فيها ...
آخر مرة فكرت فيها في الانتحار ...
اخر مرة وقعت في الحب ...

لقد وجدت أن هذه التقنية تعمل بشكل جيد ليس فقط مع مجموعات الطلاب في الجامعة. التمرين فعال للغاية بعدة طرق. يسمح للأشخاص بالتعرف على بعضهم البعض أكثر قليلاً حتى يتمكنوا من البدء في تكوين علاقات داخل المجموعة. إنها أيضًا طريقة واحدة لإظهار أنه بشكل عام ، لدينا جميعًا تجارب حياتية متشابهة جدًا. كلنا نضحك ونبكي ونفقد النوم ونفعل أشياء نفخر بها ونخجل منها ونندم عليها. كل هذا جزء من حياة كل إنسان.

غالبًا ما نخفي أجزاء من أنفسنا ، خائفين من أن الآخرين لن يفهمونا أو يوافقوا علينا. لسبب ما ، نحن على يقين من أنهم لا يفعلون شيئًا مثلنا. أعلم من التجربة أن الطلاب من جميع أنحاء العالم يميلون إلى امتلاك تجارب عاطفية متشابهة جدًا. بعد كل شيء ، نحن جميعًا بشر بعد كل شيء. عندما يتحدث الطلاب عن أنفسهم ، عادة لا يتم إنشاء الثقة بينهم على الفور.

إنني أنظم المساحة في الجمهور عن عمد حتى لا أسمع إجابات المستمعين. من خلال هذا أؤكد أن هذا الحدث يعني ضمنيًا الاتصالات السرية حصريًا بين الطلاب.

اتضح أنه كلما تحدث الشخص بصراحة عن نفسه ، زاد عدد الأشخاص الذين يحبونه. حقيقة أننا نخفي بعضًا من جوانبنا عن الآخرين خوفًا من رفضهم هي من سخرية الحياة. إن إخفاء الصفات وليس إفشاءها هو الذي يؤدي إلى الرفض.

دورك

حاول تطبيق هذه الأساليب في محادثة عادية. على سبيل المثال ، في المرة القادمة التي تقابل فيها أحد معارفك الجدد ، اطلب منه أن يخبرك عن نفسه. ثم أخبره عن آخر مرة لم تتمكن فيها من النوم لوقت طويل في الليل ، واسأل المحاور متى حدث ذلك له. ثم حاولي حمله على التحدث عنه عندما تضحكين جيدًا على شيء ما ، أو عندما ترتكبين خطأ مؤسفًا ، وما إلى ذلك. في نهاية المحادثة ، انتبه إلى كيفية تغير علاقتك مع المحاور بعد مشاركة تفاصيل مثيرة للاهتمام من الحياة.

لعبة الاسم

بعض الناس يربطون أنفسهم بشكل وثيق بأسمائهم ، والبعض الآخر لا يحبون أسمائهم ، والبعض الآخر محايد تجاههم. طلبت ذات مرة من طلابي تقييم التعلق بأسمائهم على مقياس من 1 إلى 10. ونتيجة لذلك ، تم توزيع الإجابات عليه في كل مكان.

في الفصل ، أقوم بتمرين أطلب فيه من الطلاب التفكير في الاسم الذي يشعرون أنه يناسبهم بشكل أفضل. أو ، إذا كانوا راضين تمامًا عن اسمهم ، فكر في اسم آخر يحبه تمامًا. بعد ذلك ، أطلب من الطلاب التحدث مع بعضهم البعض ، محاولين البقاء في صورة الاسم الجديد الذي اختاروه لأنفسهم. هذه طريقة ممتعة لمحاولة "تغيير بشرتك" على الأقل لفترة قصيرة.

إذا لم يعجبك اسمك ، فمن السهل تغييره. يمكن القيام بذلك رسميًا أو بشكل خاص من خلال تقديم نفسك ببساطة إلى البيئة باسم مختلف عما يظهر في مستنداتك.

البعض يشوه عمدًا نطق أسمائهم لإخفاء جذورهم العرقية. البعض الآخر ، على العكس من ذلك ، يصرون على النطق الدقيق والصحيح لاسمهم ، والذي يفاجئ أحيانًا الأشخاص الذين لا يعرفونهم عن كثب. يعد اختيار الاسم الذي يخفي فيه عرق مالكه أمرًا نموذجيًا للغاية لعرض الأعمال. أخبرني صديق لي يدعى خوسيه (خوسيه) زامورا أنه لم ينجح في إرسال مئات السير الذاتية إلى منظمات مختلفة ظلت دون إجابة. تغير الوضع ، بمجرد أن أزال الحرف s وأصبح جو (جو). بالطبع ، هذا غير عادل بشكل رهيب ، لكن العديد من التجارب تشير إلى أن المتقدمين للوظائف بأسماء من أصل إسباني أو "زنجي" (مثل لاكيشا واشنطن أو جمال جونز) يتلقون دعوات للمقابلات أقل كثيرًا من نظرائهم ذوي الأسماء "البيضاء" مثل إميلي ويلش أو بريندان بيكر .

مواقف الناس تجاه الأسماء معقدة. من الصعب وضع أي افتراضات هنا. هناك شيء واحد واضح: عندما لا يتم مناداتك باسمك ، فإنك تنقل العلاقة مع شريكك إلى مستوى مختلف تمامًا عما كان عليه عندما تستخدم اسمك. يعتقد الكثير من الناس خطأً أن ذاكرة الأسماء لديهم سيئة. أنا شخصياً كنت مقتنعاً دائماً بأن وراء هذه "الذاكرة السيئة" هو عدم رغبة الشخص وتركيزه لتذكر اسم المحاور أو الشريك.

تشير بعض الأساليب إلى أنه في بعض مجموعات الأشخاص ، يعطي أعضائها أسماءهم بصوت عالٍ وبشكل واضح. تدل الممارسة على أن هذه الطريقة نادرًا ما تؤدي إلى حقيقة أن الناس يتذكرون أسماء الآخرين. إنه حل زائف لمشكلة تذكر الأسماء. لا تساعد "العلامات" بدلاً من الأسماء في معرفة اسم شخص آخر بشكل حقيقي. باستخدام مثل هذه "العلامات" ، من السهل التظاهر بأن الناس يتذكرون حقًا أسماء من حولهم.

إذا كنا نريد حقًا حل مشكلة تذكر الأسماء في مجموعة من الأشخاص ، فهناك العديد من الطرق الأخرى لذلك. واحد منهم هو تقسيم المجموعة إلى مجموعات فرعية من اثنين من المشاركين والعمل معهم. تتمثل الحيلة الرئيسية في جعل كل عضو في المجموعة الفرعية يقول شيئًا لا يُنسى عن نفسه. في الوقت نفسه ، من المستحسن ألا يكون هذا شيئًا عاديًا ومفهومًا لكليهما. سيلعب هذا "الشيء" دور "الخطاف" في المستقبل. لتذكر أي معلومات ، بما في ذلك الأسماء ، يجب فهمها وتكرارها. عندما يلتقي أعضاء إحدى المجموعات الفرعية بزوجين آخرين ، يجب ألا يعرّفوا عن أنفسهم فحسب ، بل يجب عليهم أيضًا إيصال "الخطاف" الواضح لكليهما. علاوة على ذلك ، يمكنك زيادة حجم المجموعة وتشجيع جميع أعضائها على تكرار أسمائهم و "الخطاف" المرتبط بها.

في مجموعات من 30 شخصًا أو أقل ، أفضل الطريقة المباشرة ، حيث يقف الجميع في دائرة ويتناوب كل منهم على نطق اسمه. في إصدار أقل إجهادًا ، يكرر الطلاب الاسم الذي سمعوه للتو في الكورس. في حالة أكثر صعوبة ، كل من يقدم نفسه يقول اسمه وأسماء كل من تحدث قبله. يمكن جعل كلا الخيارين أكثر مرحًا ومضحكًا إذا قدم كل شخص نفسه لمرافقة اسمه بنوع من الإيماءات أو الحركة. سيتعين على المشاركين الآخرين تكرار كل من الاسم والإيماءة. من السهل تذكر الإيماءات والحركات. وفقًا لذلك ، يسهل تذكر الأسماء.

من المفيد تعزيز هذا التمرين من خلال إعداد قائمة بأسماء رفاقه وربما صورهم لكل مستمع. بعد الجلسة الأولى مع المجموعة التالية ، عادةً ما أنشر قائمة بالمجموعة مع صور للجمهور على المنصة لتسهيل التنقل عليهم.

بغض النظر عن الطريقة التي نتصرف بها في المجموعة ، أتأكد من أن أعطي نفسي واجبات منزلية: أن أتعلم أسماء جميع الطلاب في موعد لا يتجاوز نهاية الدرس الثاني. لا يتذكر العديد من المعلمين أسماء الطلاب. لذلك حدث معي. لماذا تقلق بشأن ذلك؟ لكنني أدركت الآن أنني لا أريد أن أزعج نفسي. اعتقدت أنه إذا لم يتم حفظ الأسماء تلقائيًا ، فأنا ببساطة لا أمتلك مثل هذه القدرة. في الواقع ، لم يكن لسلوكي علاقة بقدراتي. لقد كانت حالة كلاسيكية لكيفية عدم إيلاء الشخص اهتمامًا كافيًا لتنفيذ نيته. هذه هي الطريقة التي تتطور بها عادة عدم الوصول إلى الهدف.

يبذل الأشخاص الذين يظهرون معجزات في الذاكرة ، في معظم الحالات ، جهودًا هائلة للتركيز على ما يتذكرونه. إنهم يعلمون أنه بخلاف ذلك لن تتذكر المعلومات. ليست البنية الخاصة للدماغ ، ولكن التركيز والوعي هو ما يميز "هم" عن "نحن".

لكن تذكر أنه يمكنك مساعدة الآخرين على تذكر اسمك. إذا قدمت نفسك ورافقتها بـ "خطاف" لا يُنسى ، فسيكون من الأسهل على البيئة التعامل مع المهمة. أولئك الذين لديهم تهجئة معقدة سيساعدون معارفهم الجدد من خلال تهجئتها. حتى الأسماء التي تبدو بسيطة يمكن أن تربك الشخص. على سبيل المثال ، عندما أقول اسمي الأخير ، يفهمه الناس أحيانًا على أنه روس ، وليس روث ، كما هو مكتوب بالفعل. لذلك ، عند مقابلة أشخاص جدد أو التحدث عبر الهاتف ، أقوم بتهجئتها دائمًا.

استخدام أسماء الآخرين يجعلك أقرب إليهم. كان يجب أن أدرك هذه الحقيقة البسيطة منذ سنوات عديدة ، عندما تعلم مدرس الأحياء في كلية زوجتي أسماء طلابه قبل الفصل الأول. وقعت زوجتي في حبه على الفور ، كما فعل العديد من الطلاب الآخرين. حتى يومنا هذا ، بعد 59 عامًا ، ما زالت تحب هذا المعلم.

من خلال حفظ أسماء الأشخاص الآخرين ، فإنك ترفع العلاقات معهم إلى مستوى جديد ، وأكثر إرضاءً لكلا الطرفين.

من هو المسؤول هنا؟

عندما يبدأ الناس العمل في مجموعة ، تظهر مسألة القيادة على الفور. قد تتم مناقشتها أو لا تتم مناقشتها ، وقد يتم تحديدها بشكل رسمي أو غير رسمي. لقد كتب الكثير عن القيادة وأساليبها. منذ نشأتي في الولايات المتحدة ، تم إصرار في رأسي أن أي منظمة يجب أن يتم تنظيمها رسميًا مع وجود قائد في القمة.

عندما كنت في الصف الثالث ، جعلنا المعلم نختار رئيسًا ونائبًا للرئيس وسكرتيرًا وأمينًا للصندوق. هكذا أعدنا المعلم لنصبح مواطنين صالحين. يبدو أن أحداً لم يلاحظ بعد ذلك أن هذا الهيكل لا معنى له ، لأنه لا يعمل.

في الصف السادس ، انتخبنا عمدة المدرسة. تم انتخاب صديقي سيمور رئيسًا لبلدية المدرسة العامة رقم 96 في برونكس ، ولأنني قمت بتدوير ملصقات حملته ، فقد جعلني رئيسًا للشرطة. أعتقد أن هذا المنشور أعدني جيدًا للحياة الواقعية: لقد استخدمته بذكاء للتستر على خطاياي (على سبيل المثال ، التأخير والتغيب عن العمل). لكن بالأحرى ، علمتني تجربة الطفولة هذه أن أدرك الحاجة إلى العمل في هيكل ذي تسلسل هرمي معين ، وليس أن أكون فردانيًا مستقلاً.

حدث ذلك في منتصف السبعينيات ، ثم أعاد الناس التفكير في العديد من الجوانب في البنية الاجتماعية للبلاد. كان هذا هو الوقت الذي قمت فيه بنشر ملصقاته الانتخابية على الدوار ، وعينني رئيسًا للشرطة. أعتقد أن هذا المنشور أعدني جيدًا للحياة الواقعية: لقد استخدمته بذكاء للتستر على خطاياي (على سبيل المثال ، التأخير والتغيب عن العمل). لكن بالأحرى ، علمتني تجربة الطفولة هذه أن أدرك الحاجة إلى العمل في هيكل ذي تسلسل هرمي معين ، وليس أن أكون فردانيًا مستقلاً.

تجربتي في جامعة ستانفورد - من حيث القيادة ومجموعات الأقران ومجموعات الطلاب - رائعة وفريدة من نوعها بطريقتها الخاصة. في البداية ، قمت بالتدريس في كلية الهندسة الميكانيكية ، التي تتألف هيئة التدريس فيها من حوالي 25 شخصًا ، موزعين على ثلاثة أقسام.

عملت في قسم التصميم الصناعي. رئيس الجامعة عين رؤساء الأقسام الثلاثة. لقد كان قرارًا معقولًا للغاية ، لأنه فيما يتعلق بقضايا أعضاء هيئة التدريس لدينا ، كان عليه التعامل مع ثلاثة أساتذة فقط بدلاً من 25. كان معظم أعضاء هيئة التدريس راضين عن هذه المنظمة ، لأن شخصًا آخر قام بالعمل الإداري نيابة عنهم ، وهم يمكن أن تشارك بأمان في التدريس والأنشطة العلمية. ومع ذلك ، مع مرور الوقت ، بدأت في ملاحظة أوجه القصور في مثل هذا الهيكل.

كان لعميد الكلية القوة الكافية للتأثير إلى حد كبير على رؤساء الأقسام ، حيث كان يسيطر على جميع الأموال المخصصة لهم. إذا كان المديرون صغارًا أيضًا ، فيمكن للعميد أيضًا التأثير على حياتهم المهنية. عندما ظهرت أسئلة صعبة ، شعرت أن رؤساء الأقسام يتخذون أحيانًا موقفًا تهيمن فيه مصالحهم الشخصية على مصالح المعلمين الآخرين. علاوة على ذلك ، في بعض الأحيان كان الرؤساء ببساطة غير قادرين على الدفاع عن مصالح الأقسام أمام العميد. في قسم التصميم الصناعي ، وصلت الأمور إلى درجة أن الرئيس أخذ إجازة أكاديمية ، وأرادوا تعيين مرشح غير مناسب لمنصبه دون اتفاق مع هيئة التدريس.

حدث ذلك في منتصف السبعينيات ، ثم أعاد الناس التفكير في العديد من الجوانب في البنية الاجتماعية للبلاد. لقد كانت فترة أعمال شغب طلابية ، واحتجاجات وخطب عرقية ضخمة ، ومراجعة للعديد من القيم الاجتماعية.

في ذلك الوقت ، كان هناك ثمانية أشخاص يعملون في قسم التصميم الصناعي ، وقررنا بالإجماع إعادة هيكلة مجموعتنا بحيث تكون منظمة مسطحة بدون قائد. ولدى عميد الكلية اعتراضات كثيرة على ذلك. بعد رفضهم ، كنت متأكدًا من أننا قد أنشأنا شكلًا جديدًا فعالًا للعمل في القسم. إذا نظرنا إلى الوراء ، فإن هذا النموذج موجود منذ أكثر من 40 عامًا وأصبح قسم التصميم أكثر نجاحًا من ذي قبل.

استند هيكلنا الجديد إلى الاجتماع العام الأسبوعي للكلية وجميع الموظفين الفنيين. الاجتماعات لم يكن لها رئيس. جلسنا حول مائدة مستديرة كبيرة وتناوبنا على تحديد القضايا التي تحتاج إلى معالجة ، والإبلاغ عما حدث خلال الأسبوع الماضي والتخطيط للأنشطة المستقبلية. لقد عملنا على أساس التوافق والاتفاقيات. تقريبا لم نصوت أبدا. خلال هذه الاجتماعات ، لم يكن هناك عمليا أي حقد أو استياء تجاه بعضنا البعض. ساد جو من الاحترام المتبادل والزمالة والشعور بأن جميع الحاضرين يشاركوننا الأهداف التي كنا نسعى لتحقيقها والمسؤولية عن تحقيقها.

قبل إعادة التنظيم ، نادراً ما التقينا ببعضنا البعض. لم يعلم أحد ، باستثناء رئيس القسم ، ما كان يحدث بشكل عام معنا ، ولم يرغب الناس في تحمل مسؤولية "الخداع". حدثت تغييرات مهمة ومثيرة للاهتمام للغاية في ظل الشكل الجديد للعمل. الآن أصبحنا جميعًا مسؤولين عن قضيتنا وأردنا جميعًا المضي قدمًا.

عندما بدأنا للتو العمل بطريقة جديدة ، كان الاعتراض الرئيسي لعميد الكلية هو أنه إذا لم يكن هناك شخص مسؤول واحد - الرئيس ، الذي سيمثل المصالح أمام القيادة ، فسيصبح القسم غير قابل للإدارة. فقط حدث العكس. نحن الآن نمثل شكلاً أقوى من التنظيم داخل الكلية ، لأنه كان هناك العديد من أصوات الأشخاص الحقيقيين وراء صوتنا الواحد.

الآن لا العميد ولا رئيس الجامعة يمكن أن يؤثروا على شخص واحد فقط ، كما كان من قبل. وكان ثمانية أساتذة ومعلمين وراء القرار بشأن كل قضية. إذا واجه أحد أعضاء هيئة التدريس في قسمنا مشاكل في الترقية أو الراتب ، فيمكننا إرسال ثمانية أشخاص (أو أي عدد آخر من الأشخاص المصرح لهم) للتحدث إلى رئيس الجامعة أو العميد. لقد كان نموذجًا جديدًا قويًا حل محل نموذج الإدارة التقليدي لرجل واحد. إذا لزم الأمر ، يمكننا تعيين أحدنا "مديرًا لليوم" ، لكن الحاجة إلى ذلك لم تظهر أبدًا.

قررنا مشاركة الواجبات الإدارية فيما بيننا وتبديل الأدوار حتى يسهل التفاعل معنا كإدارة. كان أحدنا مسؤولاً عن الشؤون المالية ، والآخر مسؤولاً عن المناهج ، والثالث كان مسؤولاً عن القسم في الاجتماعات الأسبوعية مع العميد ، والرابع مسؤول عن الطاقم الفني. لكن أبشع الواجبات وقعت على عاتق الشخص الذي كان مسؤولاً عن "تدمير" المكاتب والمباني التعليمية. (كتعويض ، كرمناه بلقب "ملك الغرف").

تناوبنا على كل هذه المسؤوليات. تم إدخال أحمال جديدة حسب الحاجة. كان لدينا جميعًا نفس الصوت في حل المشكلات. أحيانًا يكون الشخص الذي أبدى اهتمامًا أكبر بموضوع معين وتعامل معه. إذا لم يبدي أحد اهتمامًا ببعض القضايا ، فقد تركناها حتى يتبنى أحدهم حلها.

لقد قطع نظامنا الجديد شوطًا طويلاً قبل أن يصبح نموذجًا تنظيميًا فريدًا وقويًا. ومن المثير للاهتمام ، أنه عندما يأتي عضو هيئة تدريس جديد إلى قسمنا ، إما بسبب توسعنا ، أو لاستبدال عضو متقاعد ، أو لأسباب أخرى ، فإنه عادة ما يتكيف بسهولة مع شكلنا التنظيمي ويندمج بسرعة في فريقنا الفريد. على مر السنين ، قمنا بتعديل الاجتماعات الأسبوعية بشكل طفيف: يوجد الآن ممثل من الطلاب فيها ، ويحضر الطاقم الفني للقسم كل ثاني اجتماع فقط. لقد قمنا أيضًا بتمديد الحد الزمني للاجتماع إلى ساعتين للسماح ببعض التكهنات الفلسفية أيضًا.

على مدار 40 عامًا من العمل في مثل هذا الهيكل المسطح ، طورت احترامًا عميقًا لهذا الشكل من تنظيم العمل الإبداعي.

علاوة على ذلك ، قادتني هذه التجربة إلى الاعتقاد بأن دور العديد من القادة مبالغ فيه. يحاول المدير دائمًا الحصول على الفضل في أي نجاح يأتي في متناوله. ويحصل على نقاط لا يستحقها ، ويبدو الهيكل الهرمي أكثر كفاءة مما هو عليه في الواقع. أذكر السيرة الذاتية لأحد رؤساء أقسامنا الذي انتقل إلى منصب إداري أعلى في جامعة أخرى. في القسم الذي يلخص نجاحاته الإدارية ، قيل إنه خلال فترة عمله كرئيس للقسم ، تمكن من مضاعفة ميزانيته ثلاث مرات. لكنه نسي أن يوضح أن هذا لم يحدث إلا على حساب المنح التي حصلت عليها الدائرة. لم يكن له أي علاقة به على الإطلاق. لا تحكموا عليه بقسوة: ربما كنت سأفعل الشيء نفسه في مكانه.

لقد توصلت أيضًا إلى استنتاج مفاده أن وجود قائد في مجموعة العمل يقلل من فرص النمو المهني لأعضائها. إذا كنا نتعامل مع نظام هرمي ، فإن القادة ضروريون. إذا تولى الشخص الخطأ دور القائد ، يمكن للنظام بأكمله أن يفسد. هناك قول مأثور مفاده أنه في أي منظمة يجب أن يكون هناك رئيس. حتى آدم سميث تحدث عن هذا في عمله "دراسة حول طبيعة وأسباب ثروة الأمم". كتب فريدريك إنجلز أيضًا عن هذا ، بحجة أن "كل سفينة تحتاج إلى قبطانها".

أنا بالتأكيد لست متخصصًا في السفن ولن أجادل كلاسيكيات الرأسمالية والشيوعية ، لكن تجربتي الشخصية تشير إلى أن هذه الفرضية ليست صحيحة دائمًا. لقد كان النموذج المسطح لمنظمة ما بمشاركة شخصية من كل عضو من أعضائها في مصيرها يعمل بشكل رائع لعدة عقود الآن وهو يناسبني. أعتقد أنني كنت محظوظًا: لقد قضيت معظم مسيرتي المهنية في جامعة ستانفورد في مؤسسة كهذه.

لطالما عمل نموذجنا بشكل أفضل من الأشكال التقليدية لتنظيم التدريس والبحث التي يتم تمثيلها بشكل كبير في جامعة ستانفورد. أنصح بشدة القراء في الأوساط الأكاديمية والأعمال والمجالات الأخرى بتجربة النموذج المسطح الموصوف أعلاه ومحاولة إيجاد خيارات مناسبة لمواقف محددة. إذا تمكنت من إزالة غموض التفكير التقليدي ، يمكنك إنشاء هيكل إداري يثبت أنه أساس متين لتحقيق أهدافك المنشودة.

قلل من المنافسة

في بعض الأحيان لا يمكننا التأثير على من يقود المجموعة. وحيث توجد تسلسلات هرمية للمجموعة وفجوات في الأجور ، يمكنك العثور على أشخاص لا يخجلون من تسلق ظهور الآخرين والارتقاء في سلم الشركة.

هؤلاء هم الثرثرة والمراوغون والمكائدون. أنصحك بالابتعاد دائمًا عن هؤلاء الأشخاص. لا أستطيع أن أؤكد لكم أنهم لن يرتقيوا إلى مناصب عالية. لسوء الحظ ، يحدث هذا ، وفي كثير من الأحيان. من المهم أن تكون قادرًا على أن تسأل نفسك عن نوع الرضا الذي ستحصل عليه من كونك مثل هؤلاء الأشخاص. حتى لو حصلت على المكانة المرغوبة التي تسعى إليها. لا تنسى إنسانيتك في السعي وراء سيارة أغلى ثمناً.

في العديد من الهياكل التجارية والمؤسسات الأكاديمية مثل الجامعات ، يتم استخدام المنافسة لتشجيع الناس على تقديم أفضل ما لديهم. هذه مسابقات ومسابقات مختلفة (للحصول على أفضل النتائج في المبيعات ، للحصول على أفضل تصميم ، وما إلى ذلك) ، حيث يتنافس الأشخاص مع بعضهم البعض بشكل احترافي. الثقافة الأمريكية لديها موقف الفائز يأخذ كل شيء ، وأنا لست من المعجبين بذلك. يمكن أن يكون النصر حافزًا قويًا لتحقيق المزيد من الإنجازات للفائز ، ولكنه قد يؤدي أيضًا إلى إضعاف معنويات الآخرين. يمكن أن يقلل من دافع الناس ويزيد الحسد ويتدخل في العلاقات الإنسانية في الفريق. من المهم أن يعتاد الشخص على تحقيق أفضل النتائج في أنشطته ، بغض النظر عن الموقف. من واقع خبرتي ، غالبًا ما تبرز المنافسة أسوأ ما في الطلاب ، وتنمي مهارة التفاعل مع الآخرين ومشاركة الأهداف المشتركة أفضل ما لديهم.

إذا تلقى الطلاب والمتدربون المعرفة في بيئة توجد فيها علاقة مستقرة من الدعم المتبادل في فريق المعلمين ، يصبح هذا مثالًا لهم. وإذا تم منح الطلاب حرية كافية ، فإنهم يطورون اهتمامهم بالتعلم والشعور بالمسؤولية دون تجربة الهزائم وخيبات الأمل التي لا مفر منها في النموذج التنافسي.

كثيرا ما أسمع أن المسابقات والمسابقات هي حوافز جيدة للعمل النشط. أنا أتفق مع هذا ، لكنني أعتقد أن هذه ليست الطرق الوحيدة للتحفيز على الإنجازات العالية. نحن في معهد التصميم ننجح في تحقيق اهتمام طلابي مرتفع جدًا في تطوير المشاريع ، باستخدام روح التعاون بدلاً من المنافسة (يجذب عرض مثل هذه المشاريع في المعارض المختلفة العديد من المشاهدين). يؤثر جو التعاون بشكل إيجابي على دافعية الطلاب وفي نفس الوقت يخلو من العناصر السلبية للنموذج التنافسي.

ابحث دائمًا عما يمكنك فعله للمجموعة ، وليس ما يمكنك التميز به. بعد كل شيء ، من المرجح أن تؤدي مساعدتك الفعالة للمجموعة إلى النصر أكثر من نجاحك الشخصي. يجب علينا جميعًا محو فكرة المنافسة في العمل من أذهاننا قدر الإمكان. تؤدي المنافسة المفرطة إلى إشاعات ومكائد وتؤثر بشكل عام سلبًا على جو الفريق ، حتى لو تحقق النجاح. ربما ستتم ترقيتك لكنك تفقد أصدقاء وتشعر بألم طعنك من قبل شخص ما في ظهرك.

غالبًا ما يولد جو المنافسة في الفريق تحالفًا معقدًا أو غير صحيح للقوى. يمكن أن يكون لديك قائد خاص بك ، ويمكن أن يكون له قائد خاص به ، وما إلى ذلك. ربما يكون زميلك في وضع أفضل منك. ربما يحصل على أكثر منك.

كل هذا لا يهم. في الحياة - في الحياة الواقعية - هذا ليس هو المهم. يجب أن تكون راضيًا فقط عما أنت عليه حقًا. ولا داعي للقلق بشأن سير الأمور مع جارك.

طريقة رائعة للقضاء على صدام القوى داخل الفريق هي المشي الشائع. عندما أكون في المكتب ، أتصرف بشكل رسمي مع زميلي. الأمر نفسه ينطبق عليه. وعندما نذهب في نزهة للتواصل ، يختفي عنصر التسلسل الهرمي على الفور.

حاول تجنب المواقف التي يجلس فيها أحدكما ومحاورك على طاولة القيادة بينما يقف الآخر. في مثل هذه الحالة ، يتم إنشاء مسافة بين الناس ، مما يجعل الشخص الواقف يعتبر نفسه "أقل أهمية". قابل الزملاء في بيئة محايدة ، على قدم المساواة.

ألق نظرة جديدة على مكتبك

في قسم الهندسة الميكانيكية بجامعة ستانفورد ، لكل أستاذ مكتبه الخاص. أستخدم هذه الخزانات منذ 43 عامًا. لفترة من الوقت ، أحببت ذلك.

في مكتبي كانت هناك مكتبة كبيرة من الأدب أحتاجه وأطروحات لطلاب الدكتوراه ونسخ من مقالات المجلات والرسومات وغيرها من المواد. كان هناك العديد من الملفات على الورق. كانت مؤطرة على الجدران صور حنين إلى الماضي لرحلتي الطويلة إلى المكسيك. بالإضافة إلى ذلك ، فقد وضعت في مكتبي بعض النماذج الميكانيكية التي أستخدمها في محاضراتي والتي تذكرني بطريقتي كعالم. كنت أستخدمها أحيانًا للترفيه عن الزوار.

بعد أن ربطت مصيري بمعهد التصميم ، تغير موقفي تجاه مكتبي إلى حد ما. الحقيقة هي أنه في d.school المعلمين ليس لديهم غرف منفصلة. هناك غرفة مشتركة واسعة مع طاولات. إنه يذكرني بـ City College of New York ، حيث بدأت مسيرتي التدريسية ، والمساحة التي تقاسمتها مع زملائي طلاب الدكتوراه في جامعة كولومبيا. ربما لا يكون مكان العمل هذا مرموقًا بالنسبة إلى الأستاذ ، وحتى مدير معهد العلوم. لكنني وجدت نفسي فجأة أقضي وقتًا في هذه الغرفة في معهد التصميم أكثر مما أقضيه في مكتبي الشخصي في ستانفورد.

استمر هذا لمدة أربع سنوات. ثم حدث حدثان مهمان في حياتي. بعد عدة حركات ، استقر معهد التصميم أخيرًا في المبنى المنفصل الذي لا يزال يشغله. وسُلب مني مكتبي في المبنى القديم للكلية التقنية. في المقابل ، حصلت على مكتب جديد ، أصغر ، في جناح منفصل بمبنى d.school الجديد.

لقد تبرعت بمجموعتي من الكتب ومجموعة مختارة من المواد العلمية لمكتبة خاصة في جامعة كاليفورنيا في ديفيس. وأخذ كل شيء معه إلى مكتبه الجديد. نادرًا ما أذهب إلى هناك. في بعض الأحيان أترك المعلمين يذهبون إلى هناك والذين يحتاجون حقًا إلى غرفة.

في d.school ، لا يتم فصل أماكن عمل المعلمين حتى رمزياً عن بعضها البعض. يتم استيعاب أكثر من 20 شخصًا في غرفة واحدة واسعة ، حيث توجد طاولات والعديد من أرفف الكتب مع المجلدات وأجهزة الكمبيوتر الشخصية على كل طاولة. لا يوجد تسلسل هرمي في من يجلس وأين. في بعض الأحيان يغير الناس وظائفهم.

عندما انتقل معهد التصميم لأول مرة إلى المبنى الجديد ، قمنا بتعيين امرأة تدعى كيم لتكون محاسبنا الرئيسي. قبل ذلك ، عملت لفترة طويلة في الإدارة وكانت على دراية جيدة بالمحاسبة والتمويل في ستانفورد بشكل عام. بعد أسبوعين ، أخبرتني أنه كان من الصعب عليها القيام بعملها في غرفة بها الكثير من الناس. أخبرتها على الفور أنني سأحل مشكلتها. اشترينا لها جهاز كمبيوتر شخصي جديد ووضعناه في مكتبي الجديد. أعطيتها المفتاح وأكدت لها أنها هي الوحيدة التي ستستخدم هذا المكتب.

بعد 10 أيام ، وجدتها في مكان عملي في الغرفة المشتركة. لم تعد تريد العمل في المكتب بعد الآن. شعرت بجو الصداقة الحميمة والمجتمع ، ولم تستطع أن تحبس نفسها في مكتبها الخاص. هناك كان لديها شعور بالعزلة عن الفريق. لقد فهمتها. حتى أننا نقلنا جهاز الكمبيوتر الجديد الخاص بها إلى الغرفة المشتركة (أعتقد أنه شعر أيضًا بالارتياح).

قبل أن ننظم مساحة عمل مشتركة في معهد التصميم ، قضيت معظم حياتي المهنية في التعليم العالي في مكاتب خاصة. أدركت في معهد التصميم فقط كيف أن حياتنا أفضل بكثير لتأسيس العلاقة الصحيحة بين المجموعة والفرد. تعمل مثل هذه المنظمة على العجائب من حيث سرعة تبادل المعلومات واستيعابها ، وكذلك التفاعل بين الناس. أصبح العمل بيتي الثاني.

بالطبع ، لكل منا فترات نحتاج فيها إلى العمل دون تدخل. في مثل هذه الحالات ، نستخدم أسلوبًا بسيطًا للغاية: يضع الشخص سماعات الرأس ، والتي تكون بمثابة إشارة إلى أنه لا ينبغي إزعاجه. إذا أردنا الصمت أو العزلة ، فإننا نستخدم لهذا الغرض العديد من الغرف التي تم إخلاؤها خصيصًا لهذا الغرض.

إذا كنت تريد نصيحتي بشأن تنظيم مساحة العمل في فريقك ، فحاول إزالة رموز التسلسل الهرمي منه. عندما يعتاد الناس على ذلك ، سيعملون بكفاءة أكبر في جو تعاوني.

الفضاء ولغة الجسد

موقع الشخص في الفضاء مهم للغاية. ما لم أحتاج إلى استخدام منصة أو منصة أخرى أثناء المحاضرة ، فإنني أفضل أن يكون الطلاب والجمهور حولي. علاوة على ذلك ، أصر على أن تكون هذه الدائرة ضيقة و "دائرية" قدر الإمكان. كلما كان الأشخاص أقرب ماديًا لبعضهم البعض ، كانت المجموعة تعمل بشكل أفضل. لقد أجريت العديد من التجارب مع مجموعة متنوعة من المجموعات ، وكانت النتائج لصالح الدوائر شديدة الكثافة. هذا ، بالمناسبة ، يتوافق مع أحد مفاهيم التفكير التصميمي المسمى "التعاون الجذري": عندما يجلس الناس في دائرة ، لا يوجد تسلسل هرمي بينهم. لا توجد أماكن "سيئة" أو "جيدة" في الدائرة. لا تنطبق الصورة النمطية الشائعة هنا على أن الطلاب المتفوقين يجلسون في الصفوف الأمامية في الفصول الدراسية ، ويجلس الأشخاص الكسالى والمهرجون والمتغيبون عن المدرسة في الصفوف الأخيرة. يعني موقع الشخص في دائرة الرفاق أن الجميع يرى بعضهم البعض. الاتصال بالعين يقوي العلاقات.

إن تغيير حجم الدائرة له تأثير ملحوظ للغاية على الشعور بالانتماء إلى المجموعة. إذا أردنا أن يكون كل طالب في المجموعة نشطًا ، يجب ألا نسمح لأي شخص بالخروج من المساحة المشتركة. يجب أن يكون الجميع في نفس مستوى رفاقه. إذا حاول شخص ما الابتعاد عن المركز ، فسيتم إزالته جسديًا وعاطفيًا من المجموعة. وإذا اقترب الطلاب كثيرًا من المركز ، فإنهم يمنعون التواصل البصري مع الطلاب الآخرين.

إذا شعرت أنك على هامش الدائرة وتسقط من المجموعة ، فحاول الاقتراب من المركز. في الوقت نفسه ، هناك احتمالات كبيرة بأنك ستشعر بمزيد من المشاركة في العمل الكلي. قم بتغيير موقعك وسوف تغير شعورك تجاه الحدث الذي تحضره. إذا كنت تواجه صعوبة في التعامل مع هدف مشترك للفريق ، فحاول تحديد ما إذا كان موقعك يساعدك أو يعيقك. ليس سراً أنه من الصعب ملاحظة عمل الطالب الذي يجلس دائمًا بالقرب من المخرج. وإذا كنت تعمل في مجال رؤية المعلم ، فهناك احتمال كبير بأنك ستعمل بنشاط أكبر في المهام المعينة.

غالبًا ما أستخدم هذه الخطوة: لدي أربعة طلاب أو أكثر يعملون كمجموعة في نفس المشروع حول طاولة صغيرة. إذا لم يُظهر شخص ما اهتمامًا كبيرًا بالعمل المشترك ، وكان الكرسي الذي يجلس فيه على مسافة ما من الطاولة ، فأنا أدفع الطالب برفق بالقرب من الطاولة لإدراجه فعليًا في المساحة المشتركة. عادة ما ينتهي هذا بحقيقة أن الشخص الذي ابتعد للتو عن العمل يبدأ في إظهار المزيد من النشاط. احترم دائمًا ما يخبرك به جسدك. إذا كنت ترغب في ذلك ، استمر في ذلك. إذا لم تعجبك الإشارات من جسمك ، فحاول العثور على مكان أفضل.

تعتبر الاجتماعات أو التجمعات الكبيرة مثالًا كلاسيكيًا على مدى أهمية الموقع المادي للمشاركين. غالبًا ما تحدث في غرف فسيحة ، يوجد في الوسط طاولة مستطيلة يجلس عليها الناس. عندما تكون الطاولة طويلة جدًا ، لا يمكنك رؤية جميع الزملاء الذين يجلسون على نفس الجانب من الطاولة مثلك. إذا كان الناس لا يرون بعضهم البعض ، فإن فعالية تفاعلهم تنخفض بشكل كبير. وعندما يقود شخص ما اجتماعًا أو يتمتع بسلطة أعلى من غيره ، فقد يشير مكانك على الطاولة فيما يتعلق بهذا الشخص إلى موقعك في التسلسل الهرمي.

إذا كنت تريد أن تجعل صوتك مسموعًا في مثل هذه الاجتماعات ، فضع نفسك على مقربة قدر الإمكان من الشخصية (الشخصيات) الأكثر نفوذاً وبقدر الإمكان في مواجهة الأشخاص الذين تريد التأثير عليهم. إذا كنت تريد الاختباء ، فجلس بعيدًا قدر الإمكان عن أولئك الذين تريد إخفاءهم ، على نفس الجانب من الطاولة معهم. يمكنك حتى أن تختفي عن رؤيتهم تمامًا إذا كانت الغرفة بها صف ثاني من الكراسي. إذا لم يكن لديك أحد للاختباء منه وترغب في المشاركة بنشاط في الحدث ، فإن الطاولة المستديرة هي الأنسب. عند الجلوس على مثل هذه الطاولة ، يرى كل مشارك في الاجتماع أي شخص آخر. ضع في اعتبارك أن موقعك في الأحداث المشتركة يؤثر على كل من أدائك وحالتك الذهنية.

البيئة المادية المواتية هي إضافة كبيرة للعمل. يعرف الطلاب في معهد التصميم بجامعة ستانفورد هذا جيدًا. يصف كتاب عن معهدنا يسمى "إنشاء مساحة" الجوانب الرئيسية لتنظيم الفضاء في العملية التعليمية ، والتي تطور الإبداع لدى الطلاب على أساس مبدأ "التعلم بالممارسة".

من المثير للاهتمام أن نرى كيف يقيم الناس تنظيم الفضاء في مدرسة د. أولئك الذين يزوروننا لأول مرة يقولون على الفور إنهم في "مساحة إبداعية". يصفه الطلاب بنفس الطريقة. يبدو أن المساحة في المعهد تخبرهم على ما يبدو: "انظروا ، كل شيء هنا مختلف عن باقي الجامعة."

عندما كنا نطور تصميم معهدنا ، كانت هناك دائمًا خلافات خطيرة بين فريق d.school وأولئك الذين يحلون مشاكل البناء والتنظيم في المباني الأخرى في جامعة ستانفورد. لقد قال لي هؤلاء الأشخاص عدة مرات ، "نعم ، قد يكون هذا مفيدًا لمؤسستك ، ولكن من يريد استخدام هذا المبنى إذا غادرت هنا؟" الآن اتضح أن هذا ما يريده الكثير من الناس.

النقوش مأخوذة من محادثة حقيقية. لقد حدث ذلك قبل وقت طويل من وجود Facebook و Twitter والشبكات الاجتماعية الأخرى. في العبارة أعلاه ، إلى مستوى السخرية ، يمكن للمرء أن يرى الاختلاف في مناهج الاتصال بين هارولد والجيل الحديث ، "المعلق" على إبرة الشبكة. قلبي مع هارولد. أنا حقًا لا أريد أن يتطفل الغرباء (وبعض الأصدقاء) على عملي.

IDEO هي وكالة تصميم واستشارات مقرها الولايات المتحدة تأسست في عام 1991 تعمل على تطوير تصميم المنتجات والتكنولوجيا. لقد عمل مؤخرًا كمستشار حول التصميم الإداري والتنظيمي. لديها مكاتب في العديد من البلدان. بلغ إجمالي عدد الموظفين اعتبارًا من عام 2015 أكثر من 600 شخص. ملحوظة. ترجمة.

يعتقد زميلي البروفيسور دوجلاس وايلد أنه من الضروري مراعاة أنواع الشخصية عند تجميع العمل والفرق الأخرى. كتب ثلاثة كتب حول هذا الموضوع ، آخرها هو Teamnology: بناء وتنظيم الفرق الفعالة. لندن: Springer-Verlag ، 2009.

للتآزر ، انظر Gordon W. Synectics. نيويورك: هاربر ، 1961 ؛ الأمير جي إم ممارسة الإبداع. نيويورك: كولير ، 1970.

نُشر مرارًا وتكرارًا باللغة الروسية ، على سبيل المثال: سميث أ. بحث في طبيعة وأسباب ثروة الأمم. موسكو: Eksmo ، 2007.

لإلقاء نظرة عميقة على سلبيات استخدام المنافسة للتحفيز ، انظر Kohn A. No Contest؛ القضية ضد المنافسة. بوسطن: هوتون ميفلين ، 1986.

UC Davis هي إحدى الجامعات في نظام جامعة كاليفورنيا. في عام 2005 ، احتلت المرتبة 14 بين الجامعات الحكومية الأمريكية وفقًا للولايات المتحدة. الأخبار والتقرير العالمي. ملحوظة. ترجمة.

إس دورلي ، ويثوفت إس. اجعل مساحة. جون وايلي وأولاده ، 2012.